《巴菲特致股东的信:股份公司教程》 作 者：沃伦·巴菲特，劳伦斯A.坎宁安

在伯克希尔，我们认为，告诉杰出的CEO如GEICO公司的托尼·尼斯利（Tony Nicely），如何运作公司是愚蠢到了极点。我们的大多数经理人，若总是在驾驶员的后座上动动嘴指导驾驶，就不会为我们工作了。（通常，他们不必为任何人工作，因为大约7596的人富有得无须为生计而操劳。）此外，他们是生意界的马克·麦克基韦斯（Mark McGwires）e，因此对于如何握住球棒或者何时挥动，他们不需要从我们这里得到任何建议。

尽管如此，伯克希尔的所有制使经理们的最佳状态更加有效。首先，我们消除了通常与CEO的工作为伍的所有仪式性的活动和与生产无关的活动，经理们全面掌控他们个人的时间表。其次，我们给每一位经理人一项简单的任务，要像在以下3种情况中运作那样来运作公司：（1)你拥有它10096的权益；（2）它是这个世界上你和家人所拥有的，或者将要拥有的惟一财产；以及（3）你至少在一个世纪内不能出售或者兼并它。作为一种必然结果，我们告诉他们，他们不应当让他们的任何决定受到即使是最轻微的会计因素的影响，我们要求我们的经理考虑什么有价值，而不是如何被认为有价值。

几乎没有哪个上市公司的CEO在相似的授权下运作公司，这主要是因为他们拥有专注于短期前景以及报告盈利的所有者。然而，伯克希尔拥有一种股东基础—而且将在未来的几十年中拥有，这个股东基础有可以在上市公司中发现的最长远的投资眼界。实际上，我们的大部轨股份都被那些希望至死仍然持有的投资者持有，我们因此得以要求我们的CEO为最大的长期价值，而不是下一个季度的盈利去管理。我们当然没有忽视公司的现有业绩—大多数情况下，它们非常重要一一一但是我们永远不会以日益强大的竞争力为代价取得这些业绩。

我相信GEICO的故事证实了伯克希尔方法的益处。查理和我从未教过托尼什么—而且永远不会—但是我们已经创造了一种允许他发挥全部天轨应对重大事件的环境。他不必在董事会、媒体采访、投资银行家演示会上或者与金融分析师的交谈中耗费他的时间和精力；而且，他不需要花费一分一秒的时间考虑融资、信用评级或者“华尔街”对每股盈利的预期。由于我们的所有制结构，他知道这种营运框架将会保持几十年。在这种自由的环境中，托尼和他的公司能将其几乎无限的潜力转化为实现成就。

1.4关闭工厂的焦虑

7月份我们决定停止我们的纺织业务，到了年底这项令入不愉快的工作已经大部分完成了。这家公司的历史颇具教育意义。

当巴菲特合伙公司（Suffett Partnership, Ltd.）—一家我曾是主要合伙人的合伙投资公司，在21年前买下伯克希尔·哈撒韦公司的控制权时，它的账面资产净值有2 200万美元，而且全都投在了纺织业务上。但是，这家公司的内在价值要小得多．因为纺织厂的资产不能获得与其会计价值相称的收益。实际上，在过去的9年中（伯克希尔与哈萨维合并后的公司运作时期）总计5亿3千万美元的销售收人已经产生了总计1 000万美元的亏损。我们不时地报告盈营，最终结果却总是进一步，退两步。

在我们收购的时候，人们曾相信南部地区的纺织厂—大部分都没有联合起来—有很强的竞争优势。现在南部地区的大部分纺织厂已经歇业，因此许多人认为我们也该关了我们的纺织厂。

但是，我们认为被我们立即选为总裁的老雇员肯·蔡斯（Ken Chace)可以将这家公司运作得更好。我们100%的正确：肯和他的继任者加里·莫理森（GamyMorrison）都是优秀的经理，每一点都与我们获利更多的公司的经理一样好。

在1967年初，我们用纺织业务产生的现金收购了国民保险公司（NationalIndemnity Company）而进人保险业。部分资金来自于纺织厂的盈利，部分资金来自于减少对纺织品存货、应收账款以及固定资产的投资。事实证明这种撤退是明智的：尽管肯的管理大大改善了公司的经营状况，但是纺织公司永远不能赚大钱，甚至在周期性的经济回升时期也是如此。

伯克希尔的经营越来越多样化，纺织业务对我们整个收益的负面影响也逐渐减少，因为纺织厂在整个公司中的比重逐步缩小。出于在1978年的年报中（在其他场合也曾做过总结）说明的原因，我们继续做纺织品生意：“（1)我们的纺织厂在其所处的社区中是非常主要的雇主，（2)管理人员在汇报问题时直截了当，在解决问题时劲头十足，（3）在面对普遍问题时，劳方合作顺营，关系融洽，（4）相对于投资，纺织厂应当能产生适量的现金。”我还说，“只要符合这些条件—我们希望如此—我们就会继续支撑我们的纺织品生意，尽管有更吸引人的资金用途。”