《巴菲特:从100元到160亿》全文 作 者：沃伦·巴菲特

C.关闭工厂的焦虑

1985年7月份我们决定停止我们的纺织业务，到了年底这项令人不愉快的工作已经大部分完成了。这家公司的历史颇具教育意义。

当巴菲特合伙公司（Suffett Partnership, Ltd.）——一家我曾是主要合伙人的合伙投资公司，在21年前买下伯克希尔·哈撒韦公司的控制权时，它的账面资产净值有2 200万美元，而且全都投在了纺织业务上。但是，这家公司的内在价值要小得多．因为纺织厂的资产不能获得与其会计价值相称的收益。实际上，在过去的9年中（伯克希尔与哈萨维合并后的公司运作时期）总计5亿3千万美元的销售收入已经产生了总计1 000万美元的亏损。我们不时地报告盈营，最终结果却总是进一步，退两步。

在我们收购的时候，人们曾相信南部地区的纺织厂——大部分都没有联合起来——有很强的竞争优势。现在南部地区的大部分纺织厂已经歇业，因此许多人认为我们也该关了我们的纺织厂。

但是，我们认为被我们立即选为总裁的老雇员肯·蔡斯（Ken Chace)可以将这家公司运作得更好。我们100%的正确：肯和他的继任者加里·莫理森（GamyMorrison）都是优秀的经理，每一点都与我们获利更多的公司的经理一样好。

在1967年初，我们用纺织业务产生的现金收购国民保险公司（NationalIndemnity Company）而进入保险业。部分资金来自于纺织厂的盈利，部分资金来自于减少对纺织品存货、应收账款以及固定资产的投资。事实证明这种撤退是明智的：尽管肯的管理大大改善了公司的经营状况，但是纺织公司永远不能赚大钱，甚至在周期性的经济回升时期也是如此。

伯克希尔的经营越来越多样化，纺织业务对我们整个收益的负面影响也逐渐减少，因为纺织厂在整个公司中的比重逐步缩小。出于在1978年的年报中（在其他场合也曾做过总结）说明的原因，我们继续做纺织品生意：“（1)我们的纺织厂在其所处的社区中是非常主要的雇主，（2)管理人员在汇报问题时直截了当，在解决问题时劲头十足，（3）在面对普遍问题时，劳方合作顺利，关系融洽，（4）相对于投资，纺织厂应当能产生适量的现金。”我还说，“只要符合这些条件——我们希望如此——我们就会继续支撑我们的纺织品生意，尽管有更吸引人的资金用途。”

结果，我在条件（4）上犯了严重的错误，尽管纺织品生意在1979年还能适当盈利，但从那以后它就一直在消耗大量的资金。到了1985年中，甚至连我都越来越清楚，这种状况几乎肯定还要持续下去。如果我们能够找到买主愿意继续经营纺织业务，我宁愿选择出售而不是关门歇业，即便对我们来说那可能意味着损失更大。然而，对我们来说显而易见的经济状况对别人也一样，所以没有人对此有兴趣。

我不会关闭盈利能力低下，仅能在股份公司回报率的小数点后面添加几笔的公司。但是，我也认为对在将来会没完没了亏损的生意提供资金是不合适的，即使曾是一家盈利超常的公司。亚当·斯密（Adam Smith）不会同意我的第一个论点，卡尔·马克思（Karl Marx）不会同意我的第二个论点；中间路线是惟一让我感到舒服的位置。

我必须再次强调，肯和加里足智多谋，精神饱满而且想像力丰富，一直努力使我们的纺织品生意有利可图。为了达到持续的盈利能力，他们更新了产品线、机器配置和销售布局；我们还进行了一次重要的收购，沃姆贝克纺织厂（Waumbec Mills），希望能够产生重要的协同作用（为解释收购而在商业中广泛应用的术语，除此之外毫无意义）。但最终一无所获，我一定是犯了没有尽早退出的错误。最近一期《商业周刊》（Business Week）的文章报道说，1980年以来已经有250家纺织厂关门歇业。他们的所有者不知道任何我也不知道的信息，它们仅仅是处理得更加客观。我忽略了孔德（Comte）的忠告——（1723-1790英国经济学家，他于1776年出版的《国富论》是第一部有关政治经济学的系统论述）“才智是情感的仆人，而不是情感的奴隶”——而是相信了我宁愿相信的东西。

国内的纺织工业运行于商品经济，在物质过剩的世界市场中竞争。我们遇到的大多数麻烦可以直接地或间接地归因于来自国外的竞争，那些国家工人的工资只及美国最低工资的一小部分。但这并不意味着将关闭工厂归咎于我们的劳动力，实际上，相比美国工业的雇员，总的来说我们工人的工资很低，这已经是整个纺织工业的实际情况。在合同谈判中，工会领导人和工会成员曾对我们毫无优势的成本非常敏感，因此没有要求不切实际地增加工资，或生产没有效率。相反地，他们努力像我们一样保持我们的竞争力，甚至在我们清算期间，他们仍然表现良好。（有讽刺意味的是，如果工会在几年前过分地要求，那么我们的经济状况会更好，因为我们会认识到我们面对的未来暗淡无光，立即关闭工厂，避免未来巨大的损失。）