《巴菲特:从100元到160亿》全文 作 者：沃伦·巴菲特

我们将通过几种途径与你们交流。通过年度报告，我们力图在一份保持合理长度的文件中向全体股东传达有价值的信息；我们还力图在季度报告中传达大量提炼过的但非常重要的信息，尽管我不亲自撰写这些报告（一年一份详细报告足矣）。还有另一个重要的交流场合是我们的股东年会，查理和我很高兴在会上用5小时或更多的时间回答有关伯克希尔的问题。但有一种途径是我们不采用的：一对一的交流。伯克希尔有成千上万名股东，这么做不可行。

在所有的交流中，我们力保没有哪一个股东可以近水楼台先得月：我们不采用给分析师或大股东进行收益“指导”的惯例。我们的目标是使所有股东同时得到最新的信息。

13.尽管我们有开诚布公的政策，但是我们仅在法律要求的情况下谈论我们对可流通证券的投资活动。好的投资计划就像那些好的产品和公司兼并方案那样罕见、珍贵，而且会被竞争对手盗用。因此，我们通常不会谈论我们的投资计划。这种禁忌甚至在我们出售证券以后（因为我们可能再将他们买回来）以及市场谣传我们购买某些股票时也依然存在。如果我们否认这些报道，但又在其他场合说“无可奉告”，那么无可奉告就会变成不打自招。

尽管我们不愿意讨论特定的股票，但我们可以自由地讨论我们的公司和投资哲学。我从本·格雷厄姆开阔的治学胸襟中受益匪浅，他是金融史上最伟大的教师，因此我相信，将我从他身上学到的投资哲学向前推进，是正确得当的，即使那可能像本的教诲对我产生的作用那样，给伯克希尔造就强大的投资新对手。

一条补充规则

在可能的情况下， 我们希望每一位伯克希尔的股东记录下在他合伙期间的股票市值的损益，它与在此持有期内，公司每股内在价值的损益成正比。要想出现这种情况，一股伯克希尔股票的内在价值与其市价间的关系必须保持恒定，而且根据我们的偏好是一比一。那意味着，我们宁愿看到伯克希尔的股票价格处于合理的价位，而不是高价位。

很明显，查理和我不能操纵伯克希尔的股价。但通过我们的政策和交流，我们可以助长股东有根据、有理性的行为，这种行为结果也会产生理性的股票价格。高估与低估同样有害，我们的方式方法可能会使一些股东，尤其是那些准备抛售的股东失望，但是我们相信，它给伯克希尔带来吸引长线投资者的美好前景，这些投资者从公司的进步中，而不是从他们合伙人的投资失误中谋求利润。

B.董事会与经理

我们可以近距离观察的“被投资公司的CEO们的表现”，与那些找们有幸从安全距离观察的许多CEO的表现，形成生动的对照。有时这些CEO明显不能胜任他们的工作；但他们的位置常常很安全。这种公司管理上的极大讽刺是因为一位不称职的CEO比一位不称职的下属更容易保住工作。

例如，一个秘书受雇于一份要求每分钟至少打80个字的工作，但实际上她每分钟仅能打50个字，那么她会立刻失去这份工作。这份工作有一个合乎逻辑的标准，工作表现很容易衡量，如果你达不到标准，你就会被解雇。相似地，如果销售人员未能在短期内创造足够的业绩，也会被解雇；此时，任何借口都不能取代订单。

然而，一名碌碌无为的CEO常常能够过关，原因之一是衡量他们工作业绩的标准几乎不存在。在工作时，甚至是败绩重大或反复出现的时候，他们通常含含糊糊，否则他们就可能被解雇，或者难以自圆其说。在众多的公司里，老板先是射出管理业绩之箭，然后在箭落下的地方匆匆画上靶心。

另一个CEO与底层下属之间的、常常被忽略的重要区别是，CEO没有直接的，衡量其业绩的上司。如果一个销售经理在他的销售队伍中聘用了一群无能之辈，那么他很快就会像热锅上的蚂蚁，并立即消除用人错误，因为事关他的切身利益，不这么做他就自身难保。一位雇用了无能秘书的办公室经理也会面对同样迫切的问题。

但是， CEO的老板是难得衡量自身的，极少对公司业绩不佳负责的董事会。如果董事会在雇入时出现失误，并任由这种失误继续下去，那又怎么样呢？即使公司因为这个失误被接管，交易也很可能给即将离任的董事会成员优厚的待遇。（官越大．跌得越轻。）

最后，人们希望董事会与CEO之间和睦相处。在董事会上，对CEO业绩的批评被当成是在公共场合打啊，招人忌讳。但没有这种禁忌阻止办公室经理批评不称职的打字员。